目的决定你的格局

目的决定你的格局

做生意,还是做事业?

每个人都会有些奉为圭皋的箴言。1991 年,壬色列理工管理与科技学院院长罗勃.霍金(Robert Hawking),在新生入学时说了一句对我影响深远的话。他说:「这个学校不是教你如何赚钱(make money),而是教你如何做东西(make things),若是要学赚钱儘可到比较靠近华尔街的纽约大学、哥伦比亚大学,他们的财务、金融都很强。」

壬色列有很强的理工背景,因而1991 年起将传统的MBA 改成「科技与管理」的MBA,希望藉此差异化策略,吸引学生及教授。该校训练学生不只能设计、製造新产品,还要能开创新的产业、新的企业,进而创造价值,而不只是操弄与分配别人创造的价值。

接任罗勃.霍金的约瑟夫.摩朗(Joseph G. Morone),1994年曾造访台湾及香港,他对两地的评论是:在台湾,大家都在谈如何「做」东西,而香港就像华尔街,每个人只谈赚钱。

找回核心价值,成为价值创造者

虽然製造、研发也需要金融财务的支持,但经济成长主要还是靠附加价值的创造,而非分配价值的效果。金融创新、新的金融工具、适当的财务安排与调度,确能增加公司的市值, 但一个社会最原始的附加价值,还是和製造配销的产品与服务有关。

这几年,日商在大陆投资的工厂纷纷撤回日本,因为「做」高附加价值的产品,还是日本人的专长,也为迷失的日本找回自己的核心价值。

日本网路新贵崛江贵文从崛起到被逮捕入狱,戏剧性十足。2005 年年初,我到日本出差时,他正想恶意併购富士电视台母公司NHK(日本放送),搞得日本社会沸沸扬扬。之前他的新书在国内上市,很多媒体将他喻为「日本的比尔.盖兹」。比尔.盖兹创造了微软,崛江贵文虽也创造了免费网路拨接公司,但两者的影响力无法比拟。

过去十年,日本景气低迷,「终身就业」神话破灭,崛江贵文大量运用财务槓桿,冲撞日本社会与经济的传统作为,确实给迷惘的年轻人带来一股希望,但保守的财经大老对他的作为不以为然,认为他完全背离脚踏实地「做东西」的日本核心能力与美德。

曾有出版社邀我为崛江贵文的《赚钱致胜》写推荐序,我对「赚钱」两字感到不安,其实该书日文原意比较像「爱拚才会赢」。太强调「赚钱」,有违我在科管所所标榜的「价值创造」理念。当然,崛江贵文勇敢突破日本传统的创新精神,有可取之处,但我仍委婉地回覆,我无法为这样的书名背书。

目的决定格局

我并不是反对赚钱,但「做事业」和「做生意」有所不同。「做生意」的目的是赚钱,但为了赚钱去「做事业」就太辛苦了,因为经营事业通常要照顾许多员工与股东。

很多创业者会「做事业」通常是基于其他驱动力,而最后能赚到钱是因为公司创造、提供的价值(产品或服务)有市场(有顾客愿意付钱购买),且能以有效率的方式达成,综合得到的回报。

成立公司是为了「为股东谋求最大的利益」,几乎是商管学院的教条。但在实务上,创业阶段可能为了「生存」,而有较强的赚钱动机。有更多的创业者却以「机会与创新」出发,为了证明自己的看法,「自我实现」的味道较浓。

试想,Yahoo!、诚品、微软、联邦快递、地中海俱乐部、苹果、迪士尼,有哪一家企业当初是为了「赚钱」而创业的?宏碁、鸿海、华硕、台积电也不例外。

事业经营有成后,如7-Eleven、通用汽车、Wal-Mart、Sony成为上市公司,由专业经理人操盘,他们可能比较重视每股盈余,因为做不好就要下台。但实际上,各级主管及员工每天殚精竭虑的是把事情做对,或找对的事情做,这些工作可能是开拓新产品、新市场、新客户、增加市场占有率等,通常不会直接是「赚钱」。

共同创造价值,才能持续繁荣

要创造价值,赚钱不必然是最大的动机,而一时赚钱也不保证真的创造很多正面的价值,崛江贵文即是一例。一个社会或经济能持续繁荣发展,有赖很多人「创造价值」,而不只是想赚钱的一群人。

没有资源的台湾,过去靠代工创造了「效率」的价值,未来要创造品质、品味或其他的价值,才能继续繁荣,但我们的教育,甚至到研究所阶段,「创造价值」受到多少的重视?(本文原刊载于2006 年3 月22 日《经济日报》)


台湾创业者面临的挑战

有天生就是全球化(Born Global)的创业者或企业吗?他会是什幺模样?

「Born Global」的限制是什幺呢?又该如何定义呢?是市场在全世界吗?或是资金来自全世界?或是经营团队有国际人才?还是买家来自国外就是呢?

四百多年前的英属、荷属东印度公司等组织,为了寻找原物料,如香料、棉花、矿石等,在全世界建立不少商站。一百多年前的石油公司,如美国洛克斐勒石油、英国石油,以及荷兰皇家石油等,也为了开发石油而在全世界建立据点,建造起跨国的输油管。这些逐原物料而居的公司,似乎「生来」就全球化了。

把时间轴拉近一点看近代的製造业,如福特、通用汽车、TOYOTA、飞利浦,或是奇异这些汽车和家电公司,他们都是先在母国(homeland)发展一段时间,才往国外发展。服务业如麦当劳等,其发展轨迹和製造业颇为相似。要成长为一家全球化的企业,需要在母国準备多久才有能力呢?

从企业到教育现场都要有全球化思维

天生全球化企业的兴起有历史和地里因素,近年来,科技和网路的影响也很关键,两者使得金融、货物、人员、资讯流通的藩篱逐渐消失,如iPad 软体开发者面向的是全世界的使用者。

台湾过去有天生就是国际的品牌吗?趋势科技主打国外市场,并在日本上市;电子五哥的产品卖到全世界;台积电、捷安特,以及HTC 等都各自有利基市场,他们算不算「Born Global」呢?为何以台湾出发的无名小站、爱情公寓市值仍有其侷限?因介面及生活型态太台、太中了?

在一九九五年有次曹兴诚董事长认为,联电的核心能耐是专业、整合以及国际化,但是却在同一年把全球分公司全部撤回,因其设备来自全球,但他们整合得最好、良率最高,他们的客户在全球,但能做晶圆代工的没几家。联电认为他们是一家「台湾接单、台湾生产」的国际公司。用英语做为官方语言的UNIQLO,计画将其总部迁到新加坡或上海,是一家很不日本的日本公司。要做为全球化的企业,究竟有没有「文化」问题呢?

六○年代的法国还是非常法国沙文主义,但Insead这所全球知名的商管学院,却从一开始就决定用英文全面学习,且规定同一国籍的老师不能超过10%,同一国籍的学生不能超过的5%。时至今日,不会说三种外国语文、没在三个不同国家生活过的学生几乎不会被录取。日本京都的立命馆大学1998年在九州成立了亚洲太平洋大学,设定全校一半师生是外国人,也是全英文教学,现有七千位外国学生,今年APEC部长会议就在他们学校举办,不愁翻译人才。

上述两家学校「出生」第一天就很全球化,也让我们思考:台湾的老师要怎幺教年轻人创业?是要教导他们先洞察在地需求,还是应该一开始就让她们没有国界限制地去想像呢?或者有一个根本的问题:台湾的老师有多少是Born Global的?

先有心态,再谈方法

2010年十一月初政大的一场座谈会中,我们谈到,要养成Born Global的台湾企业,有四点很重要:

一、加强创业教育,语言能力很重要

二、 商业模式很重要,但商业模式不是用讲的,而是要去做

三、 基础建设是必须的,而且还可以吸引大陆、外商,或是全球人才来台湾创业

四、企图心,要重新唤起年轻人改变世界的企图心

「Born Global」是一个重要课题,但「Being Global」可能更重要,因为不是只有出生那一剎那需要全球化,而是要一直维持才行。不论什幺产业、用什幺方式去做,最重要的是心态(Mindset),心态对的话,即使在艰困的环境里,还是有机会的。(本文原刊载于2010年12月《经理人月刊》之「Born Global:台湾创业者面临的挑战」)

摘自《左派商学院》

Photo:Moyan Brenn, CC Licensed.

数位编辑整理:曾琳之

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